Выбор модели управления и организационной структуры должен быть заранее продуман и осуществлен с учетом множества различных факторов.
Организационная структура предприятия: система управления и соответственно организационная структура на большинстве предприятий ГРП построена по двум типам:
- Авторитарный;
- Демократический;
Первый тип подразумевает наличие единоличного органа исполнительной власти – первого руководителя (директор или генеральный директор). Первый руководитель единолично, в рамках своей компетенции, определенной учредителями (акционерами), принимает все решения и несет за них полную ответственность. Такая авторитарная система управления применяется в большинстве российских компаний. Упрощенный пример структуры здесь (файл PDF).
Второй тип организационной структуры имеет двух руководителей: один отвечает за производственное управление, другой – за корпоративное. Зоны ответственности этих руководителей, как правило, регулируются кроме российского законодательства большим пакетом внутренних корпоративных требований. Данная демократическая система управления применяется в крупных преимущественно западных холдингах. Упрощенный пример структуры здесь (файл PDF).
Организационная структура цеха ГРП: непосредственно зависит от численности флотов (комплексов) ГРП, количества и сложности проектов. В большинстве случаев в состав цеха входит непосредственно производственно-технический персонал (руководители, мастера) и рабочий персонал бригад (бригадиры, операторы). При этом инженерное подразделение (инженеры по дизайну ГРП) и отдел контроля качества работ (инженеры, супервайзеры) не входят в состав цеха ГРП и подчиняются руководителю инженерного направления. Упрощенный пример структуры здесь (файл PDF).
Ниже перечисленные вспомогательные службы при количестве до 4-х флотов ГРП на предприятии могут либо входить, либо не входить в состав цеха:
- транспортная служба;
- служба главного механика;
- служба материального снабжения;
- служба производственного обеспечения и т.д.;
Ситуация меняется с дальнейшим ростом производственных мощностей предприятия. При численности более 4-х флотов ГРП выше перечисленные вспомогательные службы становятся отдельными и самостоятельными структурными подразделениями, направленными на эффективное обслуживание цеха ГРП.
Упрощенный пример структуры здесь (файл PDF).
Организационная структура бригад: по своему составу и функциональным особенностям ее руководителей делится на два типа:
- Тип «А» – полевой инженер, мастер (руководитель бригады) и персонал бригады;
- Тип «Б» – супервайзер, совмещающий функции полевого инженера и мастера в одном лице и персонал бригады.
Функциональные обязанности персонала: направлены на четкое определение индивидуальных функций каждого сотрудника для достижения определенного результата организации. На основе функциональных обязанностей формируются детальные должностные обязанности каждого сотрудника. Упрощенный пример функциональных и должностных обязанностей оператора ГРП здесь (файл PDF).
Наиболее часто встречающиеся на практике проблемы и их последствия:
| Проблема | Уровень опасности |
|---|---|
| Несоответствие организационной структуры масштабу, темпу производственного процесса | Высокий |
| Неэффективные взаимосвязи между элементами организационной структуры | Высокий |
| Несоответствие функциональных обязанностей персонала задачам производственного процесса | Высокий |
| Низкоэффективная организационная структура | Средний |
| Низкоэффективные взаимосвязи между элементами организационной структуры | Средний |
| Частичное несоответствие функциональных обязанностей персонала задачам производственного процесса | Средний |
| Несвоевременное заполнение организационной структуры персоналом | Низкий |
| Несвоевременное обновление функциональных обязанностей персонала | Низкий |
Последствия выше перечисленных проблем:
- Выполнение персоналом не свойственных конкретной должности функциональных обязанностей;
- Неравномерное распределение трудовой нагрузки на персонал, чрезмерные нагрузки на персонал;
- Потеря интереса к добросовестному труду и формальное исполнение трудовых обязанностей;
- Низкоэффективная организация труда;
- Создание неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе;
- Увольнение высококвалифицированного персонала и начало оттока квалифицированных кадров;
Решение: Следующие глобальные преобразования были разработаны и внедрены для исправления ситуации: разработана новая организационная структура и изменены взаимосвязи между ее элементами, пересмотрены функциональные и должностные обязанности персонала, подобраны новые кандидаты на ключевые позиции, проведена аттестация персонала.
Также для плавного и менее болезненного перехода на новую организационную структуру был дополнительно разработан ее промежуточный вариант. Каждая из 2-х организационных структур была полностью снабжена детальными функциональными обязанностями и должностными инструкциями.
Результат: Несмотря на то, что подготовительный процесс занял достаточно длительное время, положительным моментом стало появление лишь небольшого количества сложностей на этапе внедрения. Что касается самого производственного процесса, то он стал подавать первые признаки улучшения уже после внедрения промежуточного варианта организационной структуры и окончательно стабилизировался только после успешного внедрения окончательного варианта. Парадоксально, но после покупки и запуска в работу дополнительных флотов ГРП общая численность предприятия не только не выросла, но даже незначительно сократилась.
Решение: Для исправления данной ситуации была разработана и утверждена матрица полномочий с делегированием части полномочий заместителям руководителя, а также некоторым ключевым специалистам по соответствующим направлениям.
Результат: Основная трудность заключалась в необходимости отучить персонал обращаться за решением незначительных вопросов к руководителю и научить их находить решения самостоятельно или совместно с куратором направления. Следует отметить, что и сам руководитель долго отвыкал от старой и привыкал к новой системе работы. В конечном счете данная проблема все-таки была успешно решена.
Решение: Функциональные обязанности главного механика были пересмотрены: не свойственные данной должности обязанности были удалены. Объем управленческой информации был уменьшен и унифицирован для предоставления различным службам управляющей компании. Все эти мероприятия позволили руководителю подразделения сконцентрироваться на решении своих непосредственных производственных задач – своевременном ремонте и обслуживании оборудования ГРП.
Результат: В течение 7-ми месяцев на 15% снизился показатель отказов оборудования, который удалось уменьшить еще на 15% в последующие 6 месяцев. Как следствие значительно снизились расходы на внеплановый ремонт, сократилось время вынужденного простоя и повысилась производительность работы флотов ГРП.
Не существует единственно верной модели управления. Каждая из выше описанных систем управления имеет свои достоинства и недостатки, и каждая имеет успешный и неудачный примеры в жизни. Принимая решение о выборе той или иной модели управления и организационной структуры необходимо рассмотреть и принять во внимание множество факторов, начиная от фактических кандидатов на ключевые позиции в организационной структуре и заканчивая стратегией развития предприятия. Только такой подход гарантирует создание «живого» и гибкого механизма управления предприятием.
Услуги и цены:
| № | Наименование | Стоимость | Примечание |
| 1 | Разработка организационной структуры предприятия | договорная | зависит от объема работ |
| 2 | Разработка организационной структуры подразделения предприятия | от 50 тыс. руб. | за структуру |
| 3 | Внедрение организационной структуры подразделения предприятия, предприятия в целом | договорная | зависит от объема работ |
| 4 | Разработка функциональных и должностных обязанностей персонала в соответствии с организационной структурой | от 20 тыс. руб. | за должностную инструкцию |